Zielvereinbarungen

In zahlreichen Arbeitsverträgen sind sie als Zusatz aufgeführt und meist auch detailliert niedergeschrieben - die Zielvereinbarungen, die zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbart wurden. Was steckt dahinter? Die Arbeitnehmer sollen sich mit den Unternehmenszielen identifizieren, indem sie indirekt an der Erreichung beteiligt sind. Dies können Umsatzziele sein, die in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden, Steigerung der Verkaufszahlen eines neu eingeführten Produkts und vieles mehr. Mit den Zielvereinbarungen als Führungs- und Motivationswerkzeug wird meist ein monetärer Anreiz verbunden.

So werden Angestellte zu maximaler Leistung motiviert und der Umsatz des jeweiligen Unternehmens steigt. Denn - motivierte Arbeitnehmer sind das Gold jedes Unternehmens. Üblicherweise gelten die festgelegten Zielvereinbarungen für konkrete Aufgaben bzw. ein konkretes Projekt für ein Geschäftsjahr. In besonderen Branchen mit viel Agilität werden mitunter die Ziele auch quartalsweise festgelegt. Zumindest für das Jahr 2020 hat dies noch in Teilen funktioniert. Durch die etwas andere Situation, die auch die Unternehmen in Deutschland mit mehr oder weniger Wucht zu spüren bekommen, sollte auch der Zeitraum für die Erreichung der Ziele nochmals überdacht werden. Da langfristige Prognosen derzeit schwer zu treffen sind, ist auch hier sicherlich sinnvoll, über einen Zeitraum von einem oder maximal zwei Quartalen nachzudenken. Hier sind die Führungskräfte und Personalverantwortlichen gefordert, eine gute Lösung zu finden, um die Motivation der Mitarbeiter weiterhin auf einem guten Level zu halten.

Zielvereinbarungen legen konkrete Aufgaben fest, die ein Arbeitnehmer innerhalb einer bestimmten Zeit erreichen soll. Klassisch gelten die vereinbarten Ziele für ein Geschäftsjahr. In besonders agilen Umfeldern, in denen sich Arbeitsbedingungen sehr schnell ändern können, werden Ziele auch manchmal nur für ein Quartal festgelegt.

Das Instrument der Zielvereinbarung ist ein Führungs- und Motivationstool. Das Erreichen der Ziele ist für den Arbeitnehmer in der Regel an eine Prämie geknüpft – das kann Geld sein, ein besonderes Incentive oder ein geldwerter Vorteil. Arbeitgeber versprechen sich von Zielvereinbarungen eine stärkere Leistung der Mitarbeiter, höhere Umsätze sowie eine bessere Chance, die Unternehmensziele zu erreichen.

Führen mit Zielvereinbarungen ist eine Fortführung des Prinzips „Management by Objectives“ (MbO) aus den 1960er Jahren, die von dem US-amerikanischen Managementtheoretikers Peter F. Drucker formuliert wurde. Anders als bei MbO steht bei dem Management mit Zielvereinbarungen jedoch das gemeinsame, partnerschaftliche Vereinbaren im Vordergrund. Die Theorie von Drucker sah hingegen die bloße Vorgabe von Zielen vor, die der Arbeitnehmer daraufhin abarbeitete.

Zielvereinbarungen erfüllen nur ihren Zweck, wenn sie im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen. Dazu müssen die Zielvereinbarungen eines jeden einzelnen Mitarbeiters aus den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet und auf seine Ebene heruntergebrochen werden. So ist sichergestellt, dass das ganze Unternehmen an einem Strang zieht und alle Ebenen an der Erreichung der gleichen Ziele und Werte arbeitet.

Das Prinzip der Zielvereinbarung folgt dabei den folgenden Schritten:

• Gemeinsame Besprechung der Unternehmensziele im Team. Wichtig dabei ist, dass offene Fragen hinlänglich besprochen werden. Nur so ist sichergestellt, dass Mitarbeiter eine Idee entwickeln, wie sie persönlich zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen können.
• Auf dieser Basis folgen individuelle Zielevereinbarungen mit jedem einzelnen Mitarbeiter.
• In Einzelgesprächen hinterfragen Führungskraft und Mitarbeiter, welchen konkreten Beitrag dieser zur Zielerreichung des Unternehmens leisten kann.
• Dabei ist der Mitarbeiter in diesem Gespräch ausdrücklich aufgefordert, eigene Ideen einzubringen. Er sollte sich also angemessen darauf vorbereiten.
• Zielvereinbarungsgespräche sollten dem Kooperationsansatz genügen: Vorgesetzte sollten auf keinen Fall versuchen, ihre Mitarbeiter zu einem Ziel zu überreden, hinter dem sie nicht stehen, oder das sie von vornherein nicht erfüllen können. Ansonsten wird die Zielerreichung von vornherein nur halbherzig erfolgen und das Ergebnis fällt schlechter aus.
• Alle vereinbarten Ziele werden dokumentiert und von den anwesenden Personen unterschrieben. Es kommt also ein regelrechter Zusatzvertrag zum bereits bestehenden Arbeitsverhältnis zustande. In ihm enthalten sind auch die Annahmen, unter denen die Ziele formuliert wurden – das ist wichtig, falls sich Parameter im laufenden Prozess unvorhergesehen ändern und Ziele im Geschäftsjahr noch einmal angepasst werden müssen.

Doch wie sollten Ziele inhaltlich ausgestaltet werden? In der Managementtheorie hat sich eine Formel etabliert, der alle Ziele folgen sollten: Die SMART-Regel, das heißt, Ziele sollten spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminierbar sein.

Dahinter steckt die Annahme, dass die Umsetzung vieler Ziele in der Vergangenheit daran scheiterte, weil diese zu schwammig oder oberflächlich formuliert worden waren. Wer sich etwa vornimmt, den Umsatz „deutlich zu steigern“, wird bei der Bewertung des Ziels nicht weit kommen.

Selbst, wenn am Jahresende ein Plus erzielt wurde: Wer entscheidet darüber, ob es sich um ein „deutliches Plus“ handelt oder eines, das auch ohne jede Anstrengung erreichbar gewesen wäre? Hat der Mitarbeiter sein Ziel nun also erreicht oder nicht? Oder hätte er mit ein bisschen Anstrengung nicht sogar viel mehr erreichen können?

An diesem Punkt setzt die SMART-Regel an. Sie legt genau fest, wie Ziele definiert werden müssen, damit eindeutig eingeschätzt werden kann, in welchem Grad der Zielerreichung sich ein Mitarbeiter bewegt, ob er den vollen Bonus ausgeschüttet bekommen sollte oder nur Teile davon.

Dazu müssen Ziele folgende Kriterien erfüllen:

• Ziele müssen spezifisch sein: Ziele sollten von Arbeitgebern so genau wie möglich formuliert werden. Also nicht: „Deutliche Umsatzsteigerung.“ Besser ist stattdessen: „Eine Umsatzsteigerung um fünf Prozent.“
• Ziele müssen messbar sein: Ziele sind nur sinnvoll, wenn der Arbeitgeber und der Mitarbeiter sie messen und objektiv kontrollieren können. Bei der Umsatzsteigerung mag das ja noch einfach sein. Hier lässt der Vergleich zwischen den Umsätzen der Vergangenheit und den aktuellen Zahlen keine Deutungsspielräume offen. Anders sieht es zum Beispiel mit dem eher weichen Ziel „Verbesserung der internen Kommunikation“ aus. Doch auch hier gibt es Hilfsmittel. Diese lässt sich etwa an der Häufigkeit von Mitarbeitergesprächen, internen Mailings oder von Teammeetings festmachen.
• Ziele müssen attraktiv oder akzeptabel sein: Mitarbeiter sollten unbedingt hinter den Zielen stehen, die sie mit ihren Vorgesetzten vereinbaren. Ansonsten wird die angestrebte Motivationsmaßnahme zur Tortur. Ziele sollten daher so formuliert werden, dass sowohl Mitarbeiter als auch die Führungskraft hinter ihnen stehen.
• Ziele müssen realistisch sein: Ziele müssen erreichbar sein, sonst setzen sie Mitarbeiter unnötig unter Druck und demotivieren statt zu motivieren. Sich etwa die Verdreifachung des Jahresumsatzes vorzunehmen, schießt völlig über alles Erreichbare hinaus. Realistischer ist dagegen, sich das Wachstum der vergangenen Jahre anzusehen und der aktuellen Wachstumsprognose noch ein, zwei Prozentpunkte als zu erreichendes Ziel aufzuschlagen.
• Ziele müssen terminiert sein: Die Zielerreichung muss in einem festgesetzten Zeitrahmen erfolgen. Ansonsten schiebt der einzelne Mitarbeiter seine Vorhaben und Pläne schlimmstenfalls dauernd vor sich her, setzt sie aber nicht um.

Wichtig dabei ist außerdem, dass nur eine angemessene Zahl an Zielen vereinbart wird. Es nutzt nichts, wenn jedes einzelne der SMART-Regel folgt, der Mitarbeiter aber so viele Aufgaben erfüllen muss, dass er sie von vornherein nicht erreichen kann. In der Regel bewegt sich die Anzahl der Ziele zwischen fünf und acht Positionen.

Nach dem Zielvereinbarungsgespräch ist es wichtig, die Zielerreichung gemeinsam zu verfolgen. In regelmäßigen Feedback-Gesprächen sollten Führungskraft und Mitarbeiter einen Ist-Soll-Abgleich machen: Läuft alles nach Plan? Falls: Nein – aus Gründen, die der Mitarbeiter selbst zu verantworten hat? Ist dies nicht der Fall, sollte der Zielerreichungsvertrag nochmals zugunsten des Arbeitnehmers angepasst werden. Es soll ja fair zugehen.