Mobbing am Arbeitsplatz

Einer Studie von YouGov in Zusammenarbeit mit statista zufolge, hat fast jede dritte Person (29 Prozent) Mobbing am Arbeitsplatz erlebt. Etwa genauso viele Personen haben die Vorstufe von Mobbing – Diskriminierung bei der Arbeit – am eigenen Leib erfahren. In Zahlen ausgedrückt, waren rund 1,8 Millionen Deutsche bereits Betroffene eines Mobbingfalls im Job.

Mobbing am Arbeitsplatz ist somit keine Seltenheit. Die Erwachsenenstudie „Cyberlife I, II und III“ aus 2022 zeigt, wie häufig Erwachsene mobben: Rund 50 Prozent aller Mobbingfälle finden auf der Arbeit statt.

Mobbing geht über reine Streitereien und Konflikte am Arbeitsplatz hinaus. Per Definition handelt es sich um Mobbing, wenn zwei Bedingungen erfüllt sind:

• Wiederholt: Die Schikanen und Attacken erstrecken sich über einen langfristigen Zeitraum.
• Systematisch: Täter:innen mobben die Person mit Absicht.

Selten geht das Mobbing von nur einer Person aus. Viele Menschen sind im Unternehmen an der Ausgrenzung einer Person beteiligt – entweder bewusst oder unbewusst:

• Es gibt die Täter:innen, die aktiv mobben.
• Es gibt Mitläufer:innen, die dem Mobbing zustimmen.
• Es gibt Zuschauende, die die Ausgrenzung tolerieren.
• Es gibt Wegschauende, die das Mobbing ignorieren oder leugnen.

Kurz gefasst: Der Personenkreis, der am Mobbing beteiligt ist, ist enorm groß. Das macht es Betroffenen auch so schwer, wieder aus dem Mobbing herauszukommen.

Was sind Ursachen und Gründe von Mobbing bei der Arbeit?

Wie aber kommt es zu Mobbingvorfällen? Ursachen und Gründe sind vielschichtig. Psychologisch betrachtet, spricht man Mobber:innen ein geringes Selbstwertgefühl zu. Statt Teamgedanken kommen bei diesen Personen Konkurrenzgedanken auf. Mobbing allein auf die Täter:innen zu schieben, ist jedoch zu kurz gedacht. Das Umfeld bestimmt maßgeblich, ob Raum für Mobbing überhaupt vorhanden ist. Schüren Arbeitgeber durch individuelle Zielvereinbarungen zum Beispiel einen Konkurrenzdruck im Unternehmen, kann Mobbing hausgemacht sein. Weitere betriebliche Faktoren, die Mobbing begünstigen können, sind:

• Unklare Zuständigkeiten: Mitarbeitende fühlen sich für ihre Aufgaben nicht verantwortlich.
• Monotonie: Langweilige und wiederkehrende Abläufe frustrieren das Gehirn und führen zu unsozialem Verhalten.
• Kaum Handlungsspielraum: Mobbing entsteht, wenn Mitarbeitende sich in die Enge getrieben fühlen.
• Stress: Stress führt unweigerlich zu Konkurrenzdruck im Unternehmen und Überforderung.
• Zu hierarchische Strukturen: Kooperationszwänge und eingeschränkte Selbstwirksamkeit führen zu einem Ungleichgewicht in Teams.

Eine der größten Ursachen von Mobbing bei der Arbeit sind allerdings Machtgefälle im Unternehmen und so insbesondere unqualifizierte Führungskräfte: 48 Prozent der Mobbingfälle gehen (leider) von Führungskräften beziehungsweise Vorgesetzten aus.  Diese Form des Mobbings ist so verbreitet, dass es dafür einen expliziten Begriff gibt: Bossing.

Dabei machen sich Arbeitgeber strafbar, wenn sie ihre Fürsorgepflicht verletzen. Die Gesetzesgrundlage hierfür ist § 241 BGB: So sind Arbeitgeber verpflichtet, gegen Mobbing am Arbeitsplatz aktiv vorzugehen. Es gibt demnach kein explizites Anti-Mobbing-Gesetz in Deutschland, allerdings Gesetzesgrundlagen, die Betroffene im Mobbingfall schützen und Anspruch auf Schadensersatz ermöglichen.

• 241 BGB: regelt die Fürsorgepflicht von Arbeitgebern gegenüber ihrem Personal
• 12 Abs. 3 AGG: verpflichtet Arbeitgeber dazu, Maßnahmen gegen Mobbing zu ergreifen (ermahnen, abmahnen, Sanktionen einleiten, Mobbende versetzen oder kündigen)
• 13 Abs. 1 AGG: räumt Betroffenen das Recht auf Beschwerde ein, inklusive Ansprüche auf Schmerzensgeld oder Schadensersatz
• 14 AGG und §273 BGB: erlaubt es Mobbingopfern ihre Arbeitsleistung zurückzuhalten, um sich selbst zu schützen

Ergo: Arbeitgeber erfüllen nur ihre Fürsorgepflicht, wenn sie gegen die mobbenden Personen vorgehen.

Typischerweise besteht Mobbing aus vier Phasen, die sich aufeinander aufbauen. Je früher Arbeitgeber einschreiten, desto besser. Erkennen Arbeitgeber oder Führungskräfte das Mobbing allerdings nicht oder sind selbst beteiligt, verschlimmern sie den Mobbingverlauf signifikant. Das zeigt auch dieses Beispiel.

Phase 1: Ungelöster Konflikt

Dem Mobbing geht oftmals ein ungelöster Konflikt hervor. Wahrnehmbar ist zu diesem Zeitpunkt bereits ein verschlechtertes Arbeitsklima. Spitzen wie einzelne Gehässigkeiten sind Anzeichen für beginnendes Mobbing. In dieser Phase ist die Schikane noch nicht systematisch. Für Führungskräfte macht es das umso schwerer, kleine Reibereien von Mobbing zu unterscheiden.

Das können Führungskräfte und Personaler:innen in dieser Phase tun:

• Arbeitsklima beobachten und Konfliktherde frühzeitig ansprechen
• Richtlinien für eine wertschätzende und respektvolle Kommunikation errichten und durchsetzen
• Personen einzeln konfrontieren (entweder Führungskraft, Personaler:in oder mobbingbeauftragte Person)
• Regelmäßige Feedbackgespräche machen Ansätze von Mobbing frühzeitig sichtbar

Phase 2: Mobbing (Aggression vs. Flucht)

Mobbing entsteht, wenn der eigentliche Konflikt in den Hintergrund tritt. Nun geht es nicht mehr ums Prinzip. Schikanen werden systematisch und steigen an Intensität. Sichtbar ist dies zum Beispiel, wenn Täter:innen der gemobbten Person Informationen vorenthalten oder sie bei der Arbeit isolieren. Das geht so weit, dass sich in Teams Fronten bilden. Täter:innen werden in dieser Phase aggressiver in ihrem Verhalten, das Opfer setzt hingegen auf Rückzug.

Das sind Beispiele für Mobbing am Arbeitsplatz:

• unsachliche Kritik, die unverhältnismäßig und/ oder herabwürdigend ist
• Isolation der betroffenen Person; Mitarbeitende verstummen, wenn sie in den Raum tritt
• verweigerte Hilfeleistung oder Zurückhalten wichtiger Informationen, um der Arbeit nachgehen zu können
• Sabotage und sexuelle Belästigung

Das können Führungskräfte und Personaler:innen in dieser Phase tun:

• auffälliges Verhalten und Beschwerden dokumentieren (Mobbingtagebuch führen)
• Sachverhalt mit Beteiligten in einem moderierten Konfliktgespräch klären
• Grenzen setzen und Konsequenzen androhen
• Vertrauensbeauftragte einstellen
• Teamzusammenhalt stärken

Phase 3: Eskalation

In Phase drei eskaliert das Mobbing. Während sich Mobbingopfer selten wehren, steigern Täter:innen das Aggressionslevel in ihrem Verhalten. Täter:innen werden in dieser Phase mutiger, gehen das Opfer öffentlich an. Teilweise gehen die Angriffe auch über die verbale Ebene hinaus.

Schreiten Führungskräfte spätestens an dieser Stelle nicht ein, beginnt die Abwärtsspirale. Der psychische Druck der Mobbingopfer wirkt sich nun deutlich auf ihre Arbeitsleistung aus – Fehler schleichen sich ein, sie erledigen weniger Arbeit als normalerweise. Statt ihnen zu helfen, sehen Arbeitgeber im Zweifel nur die verringerte Leistung und verschlimmern die Situation, indem sie die betroffene Person abmahnen oder versetzen.

Das können Führungskräfte und Personaler:innen in dieser Phase tun:

• schnell und entschieden in offenkundigen Mobbingfällen intervenieren
• Abmahnungen und Sanktionen durchsetzen
• betroffene Person noch intensiver unterstützen und schützen

Phase 4: Ausschluss

Das Ende des Mobbings ist der Ausschluss aus dem Unternehmen – entweder kündigt der Mitarbeitende selbst oder die Person wird gekündigt, da sie ihre arbeitsvertraglichen Pflichten nicht mehr erfüllt. Ausschluss aus dem Unternehmen kann auch eine langfristige Krankschreibung, Frühverrentung oder hohe Abfindung bedeuten, die dazu animiert, selbst zu kündigen.

Das können Führungskräfte und Personaler:innen in dieser Phase tun, um einen Ausschluss zu vermeiden:

• Wiedereingliederungsoptionen prüfen
• Arbeitsmodelle wechseln (zum Beispiel verstärkte Arbeit im Homeoffice für Betroffene)
• unternehmensweite Maßnahmen gegen Mobbing ergreifen und aktiv kommunizieren

Für Opfer von Mobbing endet der Teufelskreis in psychischen Problemen. Neben Depressionen, Burn-out oder Persönlichkeitsstörungen berichten 15 Prozent der Betroffenen sogar von Suizidgedanken.

Einschneidend sind die Folgen von Mobbing auch auf Unternehmensebene. In Zahlen ausgedrückt, entstehen Unternehmen Hochrechnungen zufolge pro gemobbter Person Kosten zwischen 15.000 bis 50.000 Euro im Jahr. Sie entstehen, durch Störungen in Produktionsabläufen, Versetzungen, Kündigungen und erneuten Onboardings oder auch Qualitätsmängeln. Auf lange Sicht schadet Mobbing einer Arbeitgebermarke über die Kosten hinaus:

1. Erfährt die Öffentlichkeit von den Mobbingfällen, führt das zu erheblichen Imageschäden. Sie schlagen sich in verringerten Umsätzen und weniger Chancen bei der Talentsuche aus.
2. Die Unternehmenskultur und das Arbeitsklima werden toxischer. Das steigert Krankenstände, Fluktuationsraten und senkt die allgemeine Mitarbeiterzufriedenheit.

Kurzum: Mobbing wirkt sich nicht nur auf die betroffene Person aus. Langfristig betrifft es das gesamte Unternehmen – betrieblich wie auch personell.

Arbeitgeber sind in der Verantwortung, Mobbingfälle im Unternehmen zu unterbinden. Um langfristig eine positive Arbeitskultur und starke Employer Brand im Unternehmen zu etablieren, reichen reaktive Ansätze nicht aus.

Idealerweise setzen Arbeitgeber betriebliche Strategien ein, die Wahrscheinlichkeiten eines Mobbingfalls stark senken, im Zweifel aber hart durchgreifen, um Ansätze von Mobbing frühestmöglich zu unterbinden.

Deshalb teilen sich Handlungsfelder eines Arbeitgebers in präventive und reaktive Ansätze:

Mobbing am Arbeitsplatz vorbeugen (präventiver Ansatz)

Präventiv minimieren Arbeitgeber die Gefahren von Mobbing, wenn sie eine geschützte Arbeitsatmosphäre schaffen, in der Mitarbeitende wertschätzend miteinander umgehen.

Wertschätzende Unternehmenskultur stärken

Grundwerte wie Respekt, Wertschätzung und Gleichberechtigung sollten in der Unternehmenskultur daher fest verankert sein. Leitlinien für das Miteinander und entsprechende Verhaltenskodizes zeigen zudem, dass das Unternehmen destruktives Verhalten wie Mobbing klar verurteilt – es also nicht erwünscht ist. Damit die Grundwerte im Unternehmen auch lebendig sind, sollte die Geschäftsführung diese regelmäßig in der Kommunikation erwähnen – zum Beispiel in internen Newslettern, im Intranet oder Teammeetings.

Für eine authentische Unternehmenskommunikation sollte die Kultur auch mit dem organisatorischen Aufbau des Unternehmens übereinstimmen. Beispielsweise wirken flache Hierarchien präventiv gegen Mobbing, während hierarchische Strukturen Konkurrenzdenken fördert.

Betriebsklima regelmäßig analysieren

Wie es um das Betriebsklima steht, zeigen Daten: Mitarbeiterbefragungen, Scorings auf der Employee-Service-Plattform, Key-Performance-Indikatoren wie der Fluktuationsrate oder Arbeitgeberbewertungen auf Bewertungsplattformen wie kununu sind mögliche Datenquellen. Daraus können Arbeitgeber Maßnahmen ableiten, zum Beispiel Teambuilding-Maßnahmen, Führungskräfte-Coachings oder Mentoring-Programme.

Personal sensibilisieren und schulen

Schulungen helfen, das Personal im Hinblick auf Mobbing zu sensibilisieren. Dies sollte unbedingt auf allen Ebenen geschehen – Mitarbeitende wie auch Führungskräfte gewinnen so an sozialer und emotionaler Kompetenz. Inhalte der Schulungen können beispielsweise verschiedene Formen von Mobbing sein. Dazu zählen verbale Schikanen oder Ausgrenzung.

Das macht die Konsequenzen sichtbar, die Mobbing für jeden Einzelnen und das gesamte Betriebsklima bedeutet. Führungskräfte erhalten zudem weiterführende Schulungen, die typische Anzeichen von Mobbing behandeln und erklären, wie auf Konflikte reagiert werden sollte.

Transparente Kommunikations- und Informationsstrukturen schaffen

Mangelhafte Kommunikationswege sind Ursachen von Mobbing. Arbeitgeber umgehen diese Gefahr durch eine Kultur, in der offen kommuniziert wird und Informationen transparent und zentral zugänglich sind. Das schließt aus, dass Mitarbeitende anderen Informationen vorenthalten können.

Die Kommunikationsebene schließt neben Austauschmöglichkeiten auch ein System ein, um Probleme transparent und diskret melden zu können. Klassischerweise geschieht dies in Form von Feedbackgesprächen oder -umfragen, in denen Mitarbeitende sich offen über Sorgen oder Konflikte auslassen können. Wichtig dabei: Die Grundvoraussetzung ist Vertrauen im Unternehmen. Andernfalls behalten Mitarbeitende Sorgen für sich.

Gremien aufbauen

In erster Instanz ist der Betriebsrat die Organisationseinheit, die im Falle von Mobbing aktiv werden würde. Für noch sichere Kommunikationsprozesse empfiehlt es sich insbesondere für größere Unternehmen, Gremien aufzusetzen. Mitarbeitende können dann sogenannte Vertrauensgremien anonym kontaktieren, um Bedenken und Vorfälle zu teilen. Die Aufgabe des Vertrauensgremiums ist es, eingehende Bedenken ernst zu nehmen und Deeskalationsmaßnahmen einzuleiten.

In kleineren Unternehmen könnte ein:e Vertrauensmitarbeiter:in eine Alternative sein. Die Person arbeitet entweder in der HR-Abteilung oder ist extern im Unternehmen beschäftigt. Zweiteres vermeidet Interessenskonflikte und Misstrauen gegenüber der Person.

Teamzusammenhalt proaktiv fördern

Teamevents und -projekte fördern die Zusammenarbeit unter engen Kolleg:innen. Bei den Events darf der Fokus auf Freizeit liegen, sie sollten jedoch auch den Zusammenhalt im Job untermauern. Denn Teams, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, sind weniger anfällig für Konflikte und so auch Mobbing.

Zum Teamzusammenhalt zählt es auch, neue Talente gebührend im Team zu begrüßen. Stellen Unternehmen neuen Mitarbeitenden einen Buddy im Team und einen neutralen Buddy außerhalb der Abteilung für die Onboarding-Phase zur Seite, unterstützen sie so die Integration. Neue Talente können sich vertrauensvoll und integer ihren Bezugspersonen anvertrauen und fühlen sich im Team schneller wohl.

Mobbing am Arbeitsplatz erkennen (reaktiver Ansatz)

Auch in der besten Unternehmenskultur können Mobbingfälle geschehen. Um den Fürsorgepflichten nachzukommen, ist es wichtig, wie Unternehmen dann reagieren:

Frühwarnsignale erkennen

Im ersten Schritt sollten Führungskräfte in der Lage sein, Verhaltensänderungen und soziale Dynamiken in Teams wahrzunehmen. Isoliert sich eine Person? Fällt die Leistung plötzlich ab? Steigen die Krankenstände? All das sind Warnsignale. Zum Vergleich: Die Krankschreibungen von Mobbingopfern sind durchschnittlich fünf- bis sechsfach höher als die von nicht betroffenen Kolleg:innen.

Wichtig ist hier auch die Reaktion: Statt übermäßig Kritik auszuüben und die Person direkt zu verurteilen, sollten Führungskräfte zunächst das Gespräch suchen. Dieses Gespräch sollte unbedingt individuell stattfinden, andernfalls öffnen sich die Mobbingopfer nicht.

Routinierte Konfliktprozesse aufsetzen

Routinierte Konfliktprozesse im Mobbingfall geben Führungskräften eine Orientierung, wie sie mit der Situation umgehen müssen. Gleichzeitig sichern sie Unternehmen auf Rechtsebene ab: Mit Compliance-konformen Prozessen gehen Arbeitgeber sicher, dass sie rechtliche Pflichten wie die Fürsorgepflicht erfüllen.

Ein routinierter Konfliktprozess könnte zum Beispiel aus folgenden Inhalten bestehen:

• Vertrauliche, moderierte Gespräche führen
• Betroffenen Verhaltensgrenzen aufzeigen und disziplinarische Maßnahmen einleiten
• Vorfälle als Nachweis dokumentieren
• Verhaltensvereinbarungen mit Betroffenen treffen
• Opferschutz gewährleisten, zum Beispiel durch eine vorübergehende räumliche Trennung
• Nachsorgegespräche
• Evaluation des Prozesses

Betroffene Mitarbeitende unterstützen

Mobbingopfer benötigen während des kritischen Zeitraums einen gesonderten Schutz. In der Regel ändert das Mobbing nicht von einem auf den anderen Tag. Neben Disziplinarmaßnahmen der Täter:innen sollten alle Schritte unternommen werden, um Mobbingopfer zunächst aus der Schusslinie zu nehmen. Das wirkt deeskalierend. Ansätze sind hier unterschiedlich:

• Wird die Person von einer Führungskraft gemobbt, sollte sie fortan einer anderen Person unterstehen.
• In Projektarbeiten hilft es, die Person vom Projekt abzuziehen.
• Findet das Mobbing im Team statt, können räumliche Trennungen zeitweise helfen – zum Beispiel durch Arbeit im Homeoffice oder in einem anderen Büro.

Mobbing am Arbeitsplatz ist keine Seltenheit. Es ist die Aufgabe von Arbeitgebern, Mobbingvorfälle präventiv zu minimieren und im Grenzfall schnell zu handeln. Präventive Arbeit beginnt neben der Unternehmenskultur bei der Schulung von Führungskräften. Empathische Führungskräfte, die regelmäßig datenbasiert Stimmungen in ihrem Team auswerten, sind der Schlüssel, um Warnsignale von Mobbing frühzeitig zu erkennen.

Dann ist Handeln angesagt: Unternehmen machen sich strafbar, wenn sie ihre Fürsorgepflicht nicht erfüllen. Im Falle von Mobbing heißt es: jegliche Formen der systematischen Schikane zu unterbinden und Konflikte schnellstmöglich zu lösen.

So schaffen es Arbeitgeber und Mobbingopfer gemeinsam, den Konflikt zu lösen und vertrauensvoll das Arbeitsverhältnis weiterzuführen – physische Narben bleiben jedoch.

1. Zeit.de - Studie Mobbing und Cybermobbing bei Erwachsenen vom Bündnis gegen Cybermobbing
2. YouGov - Umfrage mit Statista zum Thema Mobbing am Arbeitsplatz