360 Grad Feedback

Das 360 Grad Feedback ist keine Neuheit. Vielmehr handelt es sich um eine bewährte Feedbackmethode, um eine Person zu beurteilen und aus der Beurteilung berufsfördernde Entwicklungspotenziale abzuleiten. Seinen Ursprung hat das 360 Grad Feedback in der Führungskräfteentwicklung. Das erklärt auch die Zielsetzung der Feedbackmethode: Es geht rein darum, die Kompetenzen und Leistungen einer Person zu beurteilen.

Daraus ergeben sich wiederum Handlungsmaßnahmen, um eben jene Feedbackkriterien zu verbessern und so neben der persönlichen Entwicklung den Unternehmenserfolg zu steigern.

Das vollständige Feedback setzt sich aus insgesamt vier Feedbackgraden zusammen. Jeder Feedbackgrad steht für eine Perspektive, aus der das Feedback stammt. Klassischerweise handelt es sich dabei um die eigene Perspektive, eine Perspektive aus einer höheren oder niedrigeren Hierarchie, einer Perspektive aus der gleichen Hierarchiestufe und einer externen Perspektive.

Alternativ lassen sich die Hierarchiestufen auch anders einteilen, beispielsweise in externe und interne Betrachtungswinkel oder Rollen im Unternehmen. Doch Vorsicht: Eine Perspektive muss immer vorhanden sein und ist nicht austauschbar: nämlich die eigene Einschätzung.

Fortfolgend eine Darstellung der traditionellen Feedbackgrade.

90 Grad

Das 90 Grad Feedback ist ein anderer Ausdruck für die klassische Mitarbeiterbefragung. In dieser beurteilen Führungskräfte ihre Mitarbeitenden. Voraussetzung dafür ist, dass der beurteilte Mitarbeitende der Führungskraft direkt unterstellt ist. Dann ist die Rede von Bottom-up-Feedback.

Diese Feedbackmethode findet meist in einem direkten Gespräch statt. Die daraus abgeleiteten Handlungsmaßnahmen halten Führungskräfte und Mitarbeitende in Zielvereinbarungen fest. Sie machen den Fortschritt messbar und helfen Führungskräften dabei zu kontrollieren, inwieweit Mitarbeitende ihre Handlungen nach dem Feedback positiv verändern.

180 Grad

Auch beim 180 Grad Feedback handelt es sich noch um ein Bottom-up-Feedback. Die Perspektive der Führungskraft bleibt somit erhalten. Sie ergänzt sich jedoch um eine weitere Perspektive: die des Mitarbeitenden selbst. So stehen Selbst- und Fremdeinschätzung einander gegenüber. Das erhöht signifikant die Objektivität des Feedbacks.

In der Form des Upward-Feedbacks lässt sich der 180-Grad-Winkel in der Führungskräftebeurteilung auch umdrehen. Dann beurteilt sich die Führungskraft selbst und wird zusätzlich von einem Mitarbeitenden bewertet.

270 Grad

In der 270 Grad Perspektive ändert sich die Feedbackdynamik wesentlich: Neben der Fremd- und Selbsteinschätzung beinhaltet das 270 Grad Feedback die Perspektive eines Mitarbeitenden, der sich auf der gleichen Hierarchiestufe wie der Feedbacknehmende befindet. Meist handelt es sich um direkte Kolleg:innen.

Der Grund dahinter ist, dass Vorgesetzte und Mitarbeitende ein anderes Verhältnis zueinander pflegen, als es gleichgestellte Kolleg:innen tun. Gleichzeitig nehmen sie die Kompetenzen und Leistungen anders wahr und schätzen ihre Kolleg:innen in anderen Punkten, als es die Führungskräfte oder unterstellten Mitarbeitenden tun.

360 Grad

In der 360-Grad-Perspektive kommen dann alle Blickwinkel zusammen. Die letzte Einschätzung kommt dabei von außen. Ausgehend von der neutralen Position schätzt auch die externe Person den Feedbacknehmenden ein. Je nach Position könnte die externe Person ein:e Kund:in, ein:e Berater:in oder ein anderer Stakeholder sein.

Um es erfolgreich umzusetzen, bedarf es einer guten Vorbereitung – sowohl aufseiten der Vorgesetzten als auch der Mitarbeitenden. Die Fragebogenerstellung sowie die Aufklärung aller beteiligten Personen über den Ablauf des Feedbackgesprächs sind wichtig, um ehrliche Antworten zu erhalten. Insbesondere Personen, die der Führungskraft unterstellt sind, könnten andernfalls Hemmungen gegenüber einer kritischen Bewertung des Vorgesetzten haben. Die Ergebnisse sind somit nur repräsentativ, wenn Fragebögen und Feedbackgespräche auch transparent und offen erfolgen.

Gleichzeitig handelt es sich bei der Feedbackmethode um eine qualitative Erhebungsform. Prüfkriterien, Feedbackfragen und weitere Informationen müssen zunächst validiert vorliegen. Erst dies gewährleistet, dass die im Feedback erzielten Daten messbar sind.

Schritt 1: 360 Grad Feedback als Teil der Unternehmenskultur

Ehrliche und transparente Einblicke gehen aus dem 360 Grad Feedback nur vor, wenn sich niemand vorbelastet fühlt. Dafür braucht es in erster Linie eine Unternehmenskultur, die feedbackgetrieben ist. Je häufiger Mitarbeitende Feedback erhalten, desto normaler wird es. Dadurch sehen sie es als Chance für ihr Wachstum an und nicht als Kritik. Gleichzeitig verstehen Mitarbeitende, das Einschätzungen nicht immer negativ sind. Auch Lob ist Feedback und stärkt die Moral.

Ist die Feedbackkultur im Unternehmen noch nicht vollends ausgereift, kann es sinnvoll sein, es schrittweise einzuführen. Indem Unternehmen hier auf Freiwilligkeit setzen und das Feedback als Chance hervorheben, steigt auch die Akzeptanz im Unternehmen, so die Redaktion von personalwissen.de.

Hier sind fünf konkrete Umsetzungsstrategien, um eine Feedbackkultur am Arbeitsplatz zu etablieren:

• Regelmäßige Feedbacktermine einführen
• Feedback objektiv formulieren
• Als Führungskraft selbst offen für Feedback bleiben
• Ziele klar formulieren

Dann ist das 360 Grad Feedback eine ergänzende Methode, die weitere Perspektiven öffnet und so bereits formulierte Rückmeldungen nur noch validiert, ergänzt und abgleicht.

Schritt 2: 360 Grad Feedback vorbereiten

Stimmen die Rahmenbedingungen, sollte es als jährlicher Pflichttermin im Unternehmen verankert werden. Der wiederkehrende Faktor schafft zusätzliches Vertrauen – nicht zuletzt, da Mitarbeitende den Feedbacktermin so nicht persönlich nehmen.

Eine frühzeitige Kommunikation des Feedbacktermins ist diesbezüglich von Vorteil, um aufkommende Fragen und Hemmungen noch vorab in persönlichen Gesprächen zu klären. Dafür müssen Personalabteilungen die Personen frühzeitig identifizieren, die sie befragen möchten und diese informieren. Dabei reicht es nicht aus, nur den Gesprächstermin im Kalender einzustellen.

Personaler:innen müssen den Befragten im Voraus sagen, welche Ziele und Zwecke das 360 Grad Feedback verfolgt. Ein Zweck ist zum Beispiel die Abfrage eines Kompetenzfeldes wie Kommunikationsfähigkeiten, Geschäftssinn oder Teamfähigkeiten. Konkret bedeutet das: Ist ein Termin mit dem Zweck „Kommunikationsfähigkeit“ geplant, dient dieser beispielsweise dem Ziel, Weiterbildungspotenziale im Bereich der Verhandlungstechniken zu identifizieren.

Eine solche Aufschlüsselung sorgt dafür, dass sich die Befragten auf die Fragen vorbereiten können und dem Feedback offen gegenüberstehen. Sie wissen dann, dass es zum Beispiel dabei helfen soll, ihre Produktivität zu steigern und nicht als Anhaltspunkt für eine Versetzung dient.

Folgende Punkte müssen bei der Fragenerstellung erfüllt sein:

• Fragen sind unternehmensspezifisch gestellt und validiert
• Antworten ermöglichen keinen Rückschluss auf eine Person
• Zweck der Befragung ist eindeutig definiert

Schritt 3: 360 Grad Feedback durchführen

Für das 360 Grad Feedback gibt es verschiedene Umsetzungsformen. Traditionell füllen Teilnehmende einen standardisierten Fragebogen aus. Die Anonymisierung der Daten erhöht sich, wenn Unternehmen die Fragebögen digital bereitstellen. So ermöglicht auch die Handschrift keine Rückschlüsse auf eine Person. Im Laufe der Zeit hat sich die 360-Grad-Methode weiter gewandelt. Umfelder mit flachen Hierarchien wie Start-ups setzen es im direkten Austausch um. Bei dieser Variante befinden sich alle Personen in einen Raum und äußern ihr Feedback transparent. Dies funktioniert nur in positiven Arbeitsumfeldern, die eine starke Feedback- und Fehlerkultur leben.

Beide Varianten vereint, dass sie einem klaren Zeitplan folgen, die Fragen vollständig standardisiert sind und eine eindeutige Auswertung garantieren. Eine klare Terminierung ist insbesondere wichtig, wenn auch Externe am 360 Grad Feedback teilnehmen. Deadlines dienen zum Beispiel als Erinnerung an Kund:innen, den Feedbackfragebogen auszufüllen.

Schritt 4: 360 Grad Feedback auswerten

In der Reporting-Phase werten Personaler:innen das Feedback aus. Haben die Befragungen digital stattgefunden, lässt sich die Auswertung mittels Tools automatisieren. Andernfalls benötigt es hier Zeit, um alle Daten zusammenzutragen und die Ergebnisse zu protokollieren. Hierfür empfehlen sich beispielsweise Schaubilder, welche die Ergebnisse auch noch einmal visuell aufbereiten.

Im Anschluss folgt die Analyse. Die Personalabteilung wertet die Ergebnisse aus und leitet Bedürfnisse ab. Aus den Bedürfnissen entstehen dann konkrete Handlungsmaßnahmen. Handlungsmaßnahmen sind per se nichts Negatives. Eine Beförderung kann beispielsweise eine Handlungsmaßnahme sein, sofern beim Feedback auffällt, dass die Person ihrer Position voraus ist. Auch eine Weiterbildung oder ein Coaching sind mögliche Handlungsmaßnahmen, die sich positiv auf die Kompetenzen des Feedbacknehmenden auszahlen.

Schritt 5: 360 Grad Feedback übermitteln und annehmen

Sobald die Führungskraft die Auswertung durchgeführt hat, folgt das Debriefing. Hier geht es darum, das Feedback zu übermitteln und die Handlungsmaßnahmen zu benennen. Bei positiven Ausgängen wie einer Beförderung ist es für Feedbacknehmende leicht, es auch anzunehmen. Jedes 360 Grad Feedback enthält jedoch auch negative Aspekte. Diese gilt es souverän zu übermitteln und gleichwohl souverän anzunehmen. Vor allem Zweiteres fällt nicht immer leicht.

Denn wer Kritik erhält, reagiert auch. Selbst wenn ein objektiver Fragebogen die Grundlage für die Beurteilung bietet – es geht immer um den individuellen Mitarbeitenden, der die persönlichen Vorteile des 360 Grad Feedbacks erkennen muss.  Das SARA-Modell beschreibt die vier Reaktionsphasen auf Kritik bzw. kritisches Feedback:

• Schock,
• Wut,
• Widerstand,
• und Akzeptanz.

Um Feedback richtig einzuordnen, sollte das kritisierte Ereignis nicht zu weit in der Vergangenheit liegen – 360 Grad Feedback ist zukunftsorientiert. Zeigt es beispielsweise, dass die Potenziale einer Person zuvor noch nicht ausgeschöpft wurden, ist die Handlungsmaßnahme darauf ausgerichtet, die Weiterentwicklungsmöglichkeiten nun aktiv anzugehen. Das sollte auch das Debriefing spiegeln. Schwingt in der Kritik Empathie mit, flacht die Reaktion des Feedbacknehmenden ab. Wie immer im Leben spielt auch im Debriefing der Ton die Musik.

Gleichzeitig schafft Verbindlichkeit auch Verständnis. Deshalb sollten die Meetings stets nachhaltig und erfassbar sein. Erfassbar bedeutet in diesem Sinne, dass Maßnahmen und Weiterentwicklungsmöglichkeiten der befragten Mitarbeiter genau formuliert werden sollten.

Schritt 6: 360 Grad Feedback umsetzen

Nach dem 360 Grad Feedbackgespräch geht es darum, die Resultate umzusetzen. Zielvereinbarungen helfen dabei, den Fortschritt zu überprüfen und am Ende zu sehen, ob das Feedback erfolgreich umgesetzt wurde. Die SMART-Regel bestimmt, wie Ziele in der Zielvereinbarung festgehalten sein sollten, nämlich spezifisch (S), messbar (M), erreichbar (A), relevant (R) und terminiert (T). So ist jedes Ziel auch zeitlich geregelt. Zum Zeitpunkt X treffen sich Feedbacknehmende und die Personalabteilung erneut, um die Zielerreichung zu überprüfen.

Übrigens: Häufig sind an Zielvereinbarungen auch finanzielle Vorteile für die Angestellten geknüpft. Erreicht die Person das gesetzte Ziel, erhält sie meist einen finanziellen Bonus. Vor allem im Vertriebswesen ist dies eine übliche Praxis. An die Zielvereinbarungen, die aus dem 360 Grad Feedback entstehen, sind allerdings nicht immer finanzielle Vorteile geknüpft, da eingeleitete Handlungsmaßnahmen wie Coachings oder Beförderungen den Mitarbeitenden automatisch bevorteilen. In diesem Fall unterstützt ein mit dem Feedbacknehmenden gemeinsam formulierter Entwicklungsplan beim Reporting und der Durchführung.

Das 360 Grad Feedback zeigt aus verschiedenen Perspektiven die Potenziale von Mitarbeitenden auf. Am Ende entsteht ein Gesamtbild aus allen vorhandenen Leistungen und Kompetenzen eines Mitarbeitenden. Diesen Status quo gleichen Arbeitgeber mit dem realistischen Soll-Zustand ab.

Beurteilung von Stärken und Schwächen

Die Stärken- und Schwächenbeurteilung spielt hier eine gesonderte Rolle. Bei der SWOT-schauen sich Unternehmen die Gegenwart an und schließen aus den gewonnenen Erkenntnissen auf die Zukunft. SWOT steht für Stärken/ Strengths (S), Schwächen/ Weaknesses (W), Potenziale/ Opportunities (O) und Risiken/ Threats (R). In der Personal- und Führungskräfteentwicklung wird SWOT zum Beispiel eingesetzt, um zu sehen, welche Stärken von heute dabei helfen, Chancen von Morgen wahrzunehmen bzw. Risiken der Zukunft abzuwehren.

Optimierungspotenziale der Leistungsfähigkeit

Neben den Kompetenzen eines Mitarbeitenden betrachtet das 360 Grad Feedback dessen Leistung. „Stimmt die Einstellung des Mitarbeitenden mit den Zielen der Organisation überein?“, „Kann der Mitarbeitende Aufgaben richtig priorisieren?“ – die große Chance ergibt sich aus den unterschiedlichen Meinungen auf die gleiche Frage.

Statt nur von Kolleg:innen oder Vorgesetzen Informationen zur eigenen Leistung zu erhalten, können auch Kund:innen oder Personen aus externen Bereichen die Leistung beurteilen und so neue Perspektiven eröffnen. DemFeedbacknehmenden schenkt es somit Perspektiven, die sie normalerweise nie erhalten hätten. Das fördert die Wachstumschancen im Unternehmen.

Hilfestellung in der Personalauswahl

Zuletzt gibt es Aufschluss darüber, für welche Aufgaben der Feedbacknehmende qualifiziert ist. Als interne Personalentwicklungsmethode können die Ergebnisse des Feedbacks zeigen, ob Mitarbeitende für eine andere – ggf. höherrangige – Stelle besser geeignet sind, als für die jetzige. Oder die Ergebnisse zeigen, in welchen Feldern seiner Tätigkeit der Mitarbeitende brilliert und auf welche er entsprechend den Fokus legen soll.

Gerade für das Reskilling von Talenten ist das 360 Grad Feedback für Personalabteilungen augenöffnend. Reskilling beschreibt die Umschulung der eigenen Mitarbeitenden. Sie ist unverzichtbar, um Wissenslücken im Unternehmen auch ohne neue Talente zu erschließen. Das ist insbesondere im War for Talents für Arbeitgeber ein hausgemachter Innovationsfaktor. Die datenbasierten Auswertungen zeigen konkret, welche Stärken und Schwächen Talente haben. In einer Arbeitswelt, in der lebenslanges Lernen die Regel sein wird, ist dies von enormem Wert, um Talente in für sie neuen Bereichen zu fördern und weiter zu qualifizieren. Dabei muss es sich nicht immer um Hard Skills handeln. Emotionale Intelligenz wird beispielsweise als eine der wichtigsten Fähigkeiten von modernen Führungskräften gehandelt. Auch diese lässt sich mit den richtigen Fragen im 360 Grad Feedback identifizieren.

Die Vorteile liegen somit in den Entwicklungspotenzialen der eigenen Angestellten. Um Wissen ins Unternehmen zu bringen, braucht es nicht zwingend neue Mitarbeitende. Reskilling, Potenzialförderung und die Steigerung der intrinsischen Motivation von Mitarbeitenden sowie Führungskräften erhöhen die Wertschöpfung im Unternehmen. Besonders erfolgreich ist es in New-Work-Arbeitsumfeldern, deren Kultur von Transparenz und Austausch geprägt ist.

In solchen Kulturen wünschen Mitarbeitende Auswertungen und fordern diese regelrecht ein. Das macht es deutlich einfacher, kritisches Feedback anzunehmen. Denn die Selbstreflektion hat noch vor dem Feedbackprozess begonnen. Genau das sorgt am Ende für die intrinsische Motivation, die bei der Feedbackumsetzung hilft.

Nicht jedes 360 Grad Feedback ist allerdings erfolgsversprechend. In einer Unternehmenskultur, in der Fehler als Risiko wahrgenommen werden und Misstrauen vorwiegt, bewirkt es entweder nichts, oder ist für die Mitarbeiterentwicklung sogar kontraproduktiv.

Fehlendes Vertrauen verfälscht in erster Linie die Umfrageergebnisse, da Feedbackgebende Sorge haben, jemand könnte ihnen das Feedback übelnehmen. Überwiegt hier der Harmoniegedanke – das ist insbesondere bei Personen, die dem Feedbacknehmenden unterstellt sind, der Fall – beschönigen sie die Ergebnisse. Anders sieht es aus, wenn der Konkurrenzgedanke vorherrscht. Personen auf gleicher oder höherer Hierarchieebene könnten dem Feedbacknehmenden bewusst Schaden wollen und stellen die Person entsprechend schlechter dar, als sie tatsächlich ist.

Dieses mangelnde Vertrauen kann im Umkehrschluss dazu führen, dass Mitarbeitende das Feedback negativ aufnehmen und sich von diesem angegriffen fühlen. Das wiederum schadet nicht nur dem Unternehmensimage, sondern auch der Mitarbeiterbindung. Der Feedbacknehmende distanziert sich dann vom Arbeitgeber. Das kann schwerwiegende Konsequenzen nach sich ziehen, beispielsweise wenn der Mitarbeitende nur noch Dienst nach Vorschrift macht oder sich umbewirbt.

Innerhalb einer feedback- und vertrauensorientierten Unternehmenskultur ermöglichen die Ergebnisse des 360 Grad Feedbacks den Unternehmen, die Potenziale ihrer Mitarbeitenden voll auszuschöpfen. Vor allem in der Führungskräfteentwicklung ist es eine beliebte Methode, um die Leistungen und Kompetenzen im C-Level zu beurteilen und im Anschluss zu verbessern. Das nützt auch dem Arbeitgeber: bessere Führungskräfte befähigen wiederum ihre Teams in der Potenzialentwicklung und fördern so eine erfolgreiche gemeinsame Zusammenarbeit – im Team und über das Unternehmen hinaus.

1. qualtrics: https://www.qualtrics.com/de/erlebnismanagement/mitarbeiter/360-grad-feedback/
2. Institut für Management - Innovation: https://www.360-grad-feedback.net/Mitarbeiterbefragung-180-Grad-Feedback.html