Was macht gute HR-Arbeit heute aus und wie gelingt echte Veränderung in Unternehmen? Katharina Seidl hat darauf klare Antworten. Als erfahrene Beraterin für HR-Transformation, Leadership und Talent Acquisition erlebt sie hautnah, wo Organisationen noch zögern und was sie voranbringt. Im Interview spricht sie offen darüber, warum Transformation kein Nebenprojekt ist, welche Haltung moderne Führungskräfte brauchen und wie HR vom Verwalter zum echten Business-Partner werden kann.
Du begleitest seit Jahren Unternehmen in Veränderungsprozessen. Was sind aus deiner Sicht die größten Hebel, damit Transformation in HR wirklich gelingt?
Ganz einfach gesagt: Transformation in HR gelingt erfahrungsgemäß dann, wenn man ein genaues Zielbild hat und alle an einem Strang ziehen – eine Strategie eben. Das geht los in der Chefetage und zieht sich durch alle Ebenen von Beteiligten.
Ohne spürbare Rückendeckung von ganz oben riskiert man, dass die Initiative an operativen Widerständen und dem Tagesgeschäft verpufft. Veränderungsbereitschaft beginnt an der Spitze und muss dort konsequent gelebt werden.
Kontinuierliche und ehrliche Kommunikation ist essenziell, um Betroffene zu Beteiligten zu machen. Und das nicht nur durch Information, sondern vor allem durch aktives Zuhören. Ein wertschätzender Umgang mit Kritik und Bedenken schafft das notwendige Vertrauen und die Motivation, die für den Erfolg unerlässlich sind. Widerstand kann eben auch Potenziale beinhalten.
HR ist doch per se im ständigen Wandel – getrieben durch Gesetze, Technologie und sich ändernde Mitarbeitererwartungen. Erfolgreiche Transformation kann daher nicht „nebenbei“ im Tagesgeschäft bewältigt werden. Es braucht eine klar priorisierte Agenda für die „großen Themen“, eine realistische Projektierung und die Zuteilung von dedizierten Kapazitäten, idealerweise in einem strukturierten Projektteam.
Transformation ist keine Nebentätigkeit, sondern eine Investition in die Zukunft. Mit diesem Mindset und klar definierten KPIs kann der direkte Business-Wert der Veränderung dann auch sichtbar gemacht werden.
Der größte Fehler ist, die strategische Transformation zugunsten des „Feuerlöschens“ im operativen Alltag aufzugeben.
Was war bisher der größte „Aha-Moment“ in deiner Arbeit mit Führungskräften oder HR-Teams?
Ganz ehrlich: Mein größter „Aha-Moment“ – und den erlebe ich immer wieder – ist die Erkenntnis, dass Führungskräfte in Veränderungsprozessen oft unvorbereitet sind und dass das Scheitern selten an den Tools oder Methoden liegt, sondern an der inneren Haltung.
In meinen Augen steht und fällt alles mit der Qualität der Führung. Wir können die modernsten Arbeitsweisen oder HR-Systeme einführen; wenn die Führungskraft aber nicht bereit zur Selbstreflexion ist und sich nicht mit der eigenen Haltung und dem eigenen Menschenbild auseinandersetzt, werden diese Themen im Sand verlaufen.
Meine Erfahrung zeigt ganz klar: Mangelnde Kompetenz und fehlende Definition klarer Führungsleitlinien sind doch der primäre Grund für Unzufriedenheit bei der Belegschaft. Das führt zu Fluktuation und stockenden Projekten. Hier muss HR proaktiv als Gestalter und Role Model agieren und dafür sorgen, dass diese Leitlinien von der Geschäftsleitung bis in jede Führungsetage getragen und auch regelmäßig reviewt werden.
Ein gutes Beispiel dafür ist die kontroverse Homeoffice-Diskussion: Das Scheitern liegt hier selten am Modell selbst. Es sind fast immer die grundlegenden Führungsfragen, die das Thema zum Casus knacksus machen– gefühlter Kontrollverlust, mangelndes Vertrauen in die Mitarbeitenden oder die Scheu vor der ehrlichen, leistungsbezogenen Auseinandersetzung. Dass zeigt: Es braucht Haltung, Klarheit und Vertrauen, damit die modernen Arbeitswelten funktionieren.
Wie sehr muss sich die Rolle von Führungskräften in Zeiten von Transformation und New Work verändern und wo darf sie bleiben, wie sie ist?
Wie man sieht, läuft alles beim Thema Führung zusammen. Führung wird zum strategischen Vollzeit-Job. Wir müssen aufhören, Führung als Nebenaufgabe zu sehen, die man quasi „mal eben mitmacht“. Gerade in agilen, schnelllebigen und oft remote arbeitenden Teams bindet das Thema viele Kapazitäten. Mehr Kommunikation, ständige Abstimmung und die Steuerung asynchroner Zusammenarbeit sind schlichtweg zeitintensiv und immens wichtig.
Die Führungskraft von heute braucht auch zwingend neue Kompetenzen. Sie ist eher Coach, nicht Kontrolleur. Es geht um Empathie, eine echte Coaching-Haltung und die Fähigkeit, aktiv psychologische Sicherheit im Team herzustellen. Nur so können wir das volle menschliche Potenzial entfalten und Mitarbeitende im Unternehmen halten. Meine Erfahrung zeigt: Eine wirklich kritische Aufgabe ist das Managen der mentalen und zeitlichen Grenzen der Mitarbeitenden im Hybrid-Setting. Die einen sitzen im Büro, die anderen zuhause vor dem Bildschirm – das erfordert klare Regeln und eine radikal neue Meeting-Kultur.
Was stabil bleiben darf: Die ultimative Verantwortung und Rollenklarheit. Nicht jeder, der fachlich gut ist, kann führen und nicht jeder muss führen wollen, aber wer es tut, muss klar in seiner Rolle stehen. Auch in selbstverwaltenden Teams und flachen Hierarchien ist es einfacher und effizienter, wenn es klare Ansprechpersonen gibt, die sich um bestimmte Themen kümmern. Die Essenz der Führung bleibt daher die Rollenklarheit und die finale Verantwortung für Entscheidungen.
Kommen wir zu einem anderen Thema: Viele Bewerbende berichten noch immer von komplizierten Bewerbungsprozessen. Warum fällt es Unternehmen so schwer, hier wirklich umzudenken?
Oh ja, ein leidiges Thema! Bei der Bewerbungsphase leben wir oft in einer Service-Wüste, die im Widerspruch zu fast allen anderen Bereichen unseres Lebens steht.
Meine Lieblingsanekdote dazu: Wenn ich heutzutage online Essen bestelle, sehe ich live, wann mein Essen kommt, wie lange es dauert und wo genau der Kurier gerade ist. Die Transparenz ist 100 %. Genauso ist es, wenn wir uns Kleidung online bestellen oder Pakete über Dienstleister versenden. Wir sind stets über den Status informiert.
Und dann bewerben sich Menschen bei uns und tauchen in einem schwarzen Loch ab. In meinen Augen ist das ein krasser Widerspruch zur modernen Dienstleistungserwartung.
Warum fällt das Umdenken so schwer? Es ist eine oftmals das Selbstverständnis einer defensiven und reaktiven HR-Verwaltung: Natürlich gibt es bei uns Showstopper, die uns das Leben schwer machen. Datenschutz lässt grüßen. Aber der Hauptgrund ist, dass der HR-Apparat in vielen Unternehmen noch immer als interner Dienstleister verstanden wird, der Geld kostet, aber nicht als strategischer Partner, der den Umsatz sichert. Diese defensive Haltung bremst Innovation.
Eine weitere Ursache für Intransparenz liegt oft bei den Fachbereichen. Hiring Manager sind die zukünftigen Kolleg:innen und Führungskräfte – sie haben den absolut wichtigsten Anteil an der Talentfindung und sollten ihr „Jobangebot“ bestmöglich darstellen. Dennoch lehnen sie sich oft zurück, warten zu lange bei Entscheidungen und sind sich ihrer Rolle nicht bewusst. HR muss hier aufklären! Ein schneller, reibungsloser Prozess funktioniert nur, wenn Fachbereiche schnell agieren, CVs zügig sichten und den Schulterschluss mit HR suchen, um den Prozess ordentlich und rechtlich sauber über die Bühne zu bringen.
HR muss sich klar positionieren: Wir sollten nicht der Flaschenhals, sondern der Möglichmacher, der Rahmengeber und Partner sein. Wenn diese partnerschaftliche Beziehung zwischen Hiring Managern und HR-Teams existiert, gelingt der knifflige Prozess der Talentfindung schnell, einfach und mit der nötigen Transparenz – ganz wie bei der Essenslieferung, wenn auch mit ein paar DSGVO-bedingten Einschränkungen!
Welche Fähigkeiten sind für HR-Teams unverzichtbar, um zukunftsfähig zu bleiben?
Das Beispiel von gerade trifft es schon ganz gut: HR muss raus aus der Verwaltung und rein in die Gestaltung. Um zukunftsfähig zu bleiben, brauchen HR-Teams ein neues Selbstverständnis. Ich habe mal ein gutes Zitat gelesen: „HR ist nicht nur Business Partner, wir sind Part of Business.“
Das bedeutet zum einen, systemisch zu denken – zu verstehen, dass alles zusammenhängt – und die eigene Arbeit konsequent an der Geschäftsstrategie auszurichten. Wir müssen uns von unseren alten Mustern befreien. Wir wollen nicht mehr nur „Wasserkopf“ sein und Kosten erzeugen, wir wollen einen strategischen Beitrag zum Geschäftserfolg leisten und die Geschäftsleitung aktiv beraten.
Strategische Relevanz wird allerdings nur erreicht, wenn wir unsere Arbeit sichtbar und messbar machen. HR-Teams müssen besser werden, ihre Leistungen und ihren Wertbeitrag darzustellen und proaktiv zu reporten. Mal Hand aufs Herz: Welche KPIs werden denn wirklich getrackt und ausgewertet? Und was passiert damit intern? Nur wer den Business-Wert seiner Arbeit belegen kann, bekommt die notwendigen Kapazitäten und Mittel für die großen Transformationsthemen.
Proaktive Kommunikation und Agilität sind der Schlüssel in einer schnelllebigen Welt, eine reaktive Haltung tödlich. HR muss die Kommunikation steuern, für Klarheit sorgen und Themen klar auf die Agenda setzen. Die Bereitschaft für ständige Neuerung ist dabei eine Grundvoraussetzung, um nicht vom Tempo der Veränderung überrollt zu werden.
Und zu guter Letzt ist in meinen Augen die größte Challenge für HR: das Meistern der nächsten industriellen Revolution. Die vielleicht wichtigste Fähigkeit ist die Begleitung und das Meistern der KI-Integration im Unternehmenskontext. HR muss der Motor sein, der sicherstellt, dass die Balance zwischen Mensch und Maschine gelingt. Wir müssen KI sinnvoll einsetzen, dürfen dabei aber die Grundbedürfnisse und die Haltung der Mitarbeitenden und Führungskräfte nicht vergessen. Das erfordert ein tiefes Verständnis für Technologie und gleichzeitig für die menschliche Psychologie.
Wenn du einen Wunsch frei hättest: Wie sollte HR im Jahr 2030 aussehen?
Im Kern wünsche ich mir: HR 2030 ist der strategische Partner, der dafür sorgt, dass sich die Menschen in der Organisation – mit all ihren menschlichen Bedürfnissen, ihrer mentalen und körperlichen Gesundheit – in einem zunehmend digitalen und volatilen Arbeitsumfeld sicher, gesehen und optimal eingesetzt fühlen.
Technologie wird uns von repetitiven und administrativen Tätigkeiten erlösen. In meinen Augen ist das keine Bedrohung, sondern eine Befreiung. Hier entstehenden Freiräume, die wir nutzen sollten, um uns vollständig auf die strategische Arbeit zu konzentrieren.
People Analytics und Datenkompetenz sind keine Nice-to-haves mehr, sondern zentrale HR-Kompetenzen. Dazu gehören auch vermehrt soziale und emotionale Aspekte. HR gestaltet die Zusammenarbeit im Zeitalter der KI-Integration, managt die Mensch-Maschine-Schnittstelle und verstärkt den Fokus auf Employee Wellbeing. Im Kern dürfen wir wieder mehr zum ureigentlichen Begriff zurück. HUMAN Resources. Mensch sein. Human sein.
Katharina Seidl ist Expertin für HR-Transformation, Talent Acquisition und Leadership Development. Dabei begleitet sie Unternehmen auf ihrem Weg durch Veränderungsprozesse. Ihre Leidenschaft gilt einer modernen Personalarbeit, die Haltung zeigt, Menschlichkeit in den Mittelpunkt rückt und gleichzeitig den Business-Erfolg im Blick behält.
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