International tätige Unternehmen stehen beim Thema Employer Branding vor besonderen Herausforderungen. Wer Fach- und Führungskräfte aus der ganzen Welt für sich begeistern möchte, muss im Personalmarketing kulturelle Unterschiede zwingend berücksichtigen. Gleichzeitig wollen Unternehmen, an verschiedenen Standorten so einheitlich wie möglich auftreten, um die Konsistenz ihrer Marke zu stärken. Gibt es eine Lösung für dieses Dilemma?
Was sind die größten Probleme deutscher Unternehmen im Employer Branding, wenn man sich international positionieren muss?
Der Fachkräftemangel ist kein Phänomen, das sich auf Deutschland beschränken ließe. Fast jedes Management kämpft um gute Mitarbeiter - egal ob in den Social Networks wie Twitter, Facebook oder LinkedIn. Oder eben in im Kontakt mit der Presse, News-Partner oder anderen Netzwerken.
Weltweit nimmt der Anteil der Arbeitgeber, die Schwierigkeiten bei Stellenbesetzungen haben, zu. Eine Studie der Manpower Group ergab, dass 38 Prozent aller Unternehmen im internationalen Umfeld Probleme bei der Besetzung ihrer offenen Stellen haben. Das ist der höchste Wert seit 2007.
Damit stehen global agierende Unternehmen vor besonderen Herausforderungen. Sie müssen kulturell unterschiedliche Zielgruppen ansprechen und sich gleich in mehreren leer gefischten Arbeitsmärkten als attraktiver Arbeitgeber positionieren.
Internationales Employer Branding: Die Vorgehensweise
Dazu bedarf es einer international ausgerichteten Employer Branding Strategie. Unter Employer Branding ist der Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke zu verstehen – mit dem Ziel, möglichst hochqualifizierte und passgenaue Arbeitnehmer für das eigene Unternehmen zu begeistern.
Doch was sich bereits im nationalen Umfeld als höchst komplex erweist, gestaltet sich auf internationalem Terrain noch einmal komplizierter. Einerseits, weil sich die verschiedenen Standorte mitunter in Größe, Historie und Klima unterscheiden. Andererseits ticken Arbeitnehmer und Bewerber in unterschiedlichen Kulturen bisweilen verschieden.
Internationales Employer Branding: Die Problemlösungsstrategie
Wie löst man diese Probleme? Ist die Antwort auf diese Frage eher in einer einheitlichen Employer Branding Strategie zu suchen oder in einer lokalen? Hierauf pauschal mit „Ja“ oder „Nein“ zu antworten, wird nicht gelingen. Tatsächlich liegt die Lösung oftmals irgendwo dazwischen und Unternehmen können sich ihr nur schrittweise annähern.
Zunächst gilt es festzustellen, woran Mitarbeiter in den einzelnen Dependancen festmachen, dass sie in einem für sie attraktiven Arbeitsumfeld arbeiten. Wo bestehen Unterschiede, inwiefern sind die Meinungsbilder vergleichbar? Interne Mitarbeiterbefragungen an den einzelnen Standorten geben darüber Aufschluss.
Abgefragt werden sollten Faktoren, die die Arbeitgebermarke maßgeblich prägen. Zum Beispiel:
- Arbeitsatmosphäre
- Umgang mit Mitarbeitern
- Berufliche Herausforderungen
- Entwicklungsmöglichkeiten
- Gehalt
- Jobsicherheit und Stabilität
- Möglichkeit, sich ins Unternehmen einzubringen
- Arbeitsweg
- Work Life Balance
Die Ergebnisse liefern die Basis für die Entwicklung einer so genannten Employer Value Proposition (EVP). Darunter ist die Summe von Angeboten zu verstehen, die ein Unternehmen seinen Arbeitnehmern und Kandidaten bietet, damit diese sich für eine Beschäftigung in diesem Unternehmen interessieren. Diese können im Rahmen einer Employer Branding Strategie nach außen getragen werden.
Ziel ist es, Kandidaten glaubhaft zu vermitteln, dass sie sich auf eine Stelle in einem einzigartigen Unternehmen beworben haben und diese mit zahlreichen attraktiven Vorteilen für sie verbunden ist.
Internationales Employer Branding: Die Analyse
Allerdings lauern bei der Entwicklung der EVP Fallstricke. So zeigte sich manches Unternehmen, das seine Mitarbeiter in punkto Unternehmenskultur und -werte an verschiedenen Unternehmensstandorten befragte überrascht, wie sehr sich kulturell bedingte Unterschiede doch in Grenzen halten.
Doch hier ist Vorsicht geboten. Möglicherweise verfügte die Mitarbeiterbefragung nicht über den nötigen Detailgrad, der die eigentlichen Unterschiede deutlich machte. Die Art, wie einzelne Werte kulturspezifisch gelebt und ausgedrückt werden und erst recht die Symbolik, mit der man für sie schlussendlich als Arbeitgeber wirbt, kann kulturell höchst unterschiedlich ausgeprägt sein.
So kann sich bei einer Mitarbeiterbefragung zum Beispiel ein gutes Teamgefüge als besonders wertvoll für das Arbeitsklima herauskristallisieren. Doch die Auslegung dieses Wertes kann hierzulande oder in Amerika diametral von dem abweichen, wofür er etwa in China oder Russland steht. Dort schließt das Miteinander ein, auch außerhalb der Arbeitszeit regelmäßig und sehr intensiv füreinander da zu sein. Insofern sollten Arbeitgeber bei der Erhebung ihrer EVP möglichst genaue Details erfragen, was wo mit den einzelnen Werten konkret in Verbindung gebracht wird.
Wie löst man kulturelle Hürden?
Die Gefahr besteht zwar, dass es dann zu einem inhomogeneren Bild kommt. Damit muss eine einheitliche internationale Employer Branding Strategie aber nicht zum Scheitern verurteilt sein. Im Gegenteil ist diese sogar absolout erstrebenswert. Denn je enger die einzelnen Dependencen eines Unternehmens zusammenwachsen, je intensiver sich durch internationale Projektgruppen und gegenseitige Entsendungsprozesse die Zusammenarbeit gestaltet, je mehr weltweite Arbeitsmärkte den Referenzrahmen für die Gewinnung neuer Talente und Führungskräfte bilden, desto stärker wächst der Bedarf, eine global stimmige Arbeitgebermarke aufzubauen.
Jedoch sollten die genannten kulturelle Feinheiten bei der Ausgestaltung der Employer Branding Strategie zwingend berücksichtigt werden, sobald die Unternehmenswerte medial in Bild, Text und Ton in den lokalen Arbeitsmärkten beworben werden. Es spricht nichts dagegen, als Unternehmen für ein einheitliches international gültiges Wertgefüge zu stehen, das für alle Standorte gleichermaßen gilt.
Doch müssen im Zweifel die entsprechenden Kampagnen von Land zu Land in Nuancen anders ausgespielt und ausgestaltet werden. Hier sollten sowohl die Spezifika in Unternehmenskultur und Historie der Landesgesellschaft als auch die unterschiedlichen Beobachtungs- und Bewertungsmuster der betroffenen Nationalkulturen eine Rolle spielen.
Die Rückbindung an das Gesamtunternehmen kann durch die Einheitlichkeit von Design, Texten und den ausgewählten Werbeträgern erreicht werden. So gelingt international tätigen Unternehmens die Quadratur des Employer Brandings-Kreises: Standardisierung, wo möglich. Individualisierung, wo nötig.